企业流程优化的原则是什么

1、总体规划：首先要得到管理层的支持与委托，设定基本方向。要明确企业战略目标、内部需求和IT建设，确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。

2、优化项目启动：召开项目启动大会，进行全员动员，宣传造势，并进行内部流程优化理念培训。

3、流程描述及诊断分析：通过企业内外部环境分析及客户满意度调查，了解流程现状，描述与分析现有流程，通过问题归集，得出诊断报告。

4、流程优化设计：建立目标，确认关键流程，明确改进方向及流程优化设计，配套辅助信息初步形成，确定优化方案。

5、配套方案设计：配套辅助信息的收集与整理，职能方案调整，配套方案设计。

6、实施：制订详细的优化工作计划，组织实施，并完善配套方案。

7、项目评测：项目效果评估，总结成功得失经验，指导完善流程管理。

8、持续改进：观察流程运作状态，与预定优化目标比较分析，对不足之处进行修正改善，并使流程优化成为一种持续行为。

流程优化的实施内容

具体而言，流程优化的实施包含以下几个方面：

1、总体规划：首先要得到管理层的支持与委托，设定基本方向。要明确企业战略目标、内部需求和IT建设，确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。

2、优化项目启动：召开项目启动大会，进行全员动员，宣传造势，并进行内部流程优化理念培训。

3、流程描述及诊断分析：通过企业内外部环境分析及客户满意度调查，了解流程现状，描述与分析现有流程，通过问题归集，得出诊断报告。

4、流程优化设计：建立目标，确认关键流程，明确改进方向及流程优化设计，配套辅助信息初步形成，确定优化方案。

5、配套方案设计：配套辅助信息的收集与整理，职能方案调整，配套方案设计。

6、实施：制订详细的优化工作计划，组织实施，并完善配套方案。

7、项目评测：项目效果评估，总结成功得失经验，指导完善流程管理。

8、持续改进：观察流程运作状态，与预定优化目标比较分析，对不足之处进行修正改善，并使流程优化成为一种持续行为。

总之，企业在实行流程优化过程中，必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。此外，流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内容，还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。只有这样，才能使流程优化落到实处，才能实现流程优化的预期目标，从根本上提高企业的管理水平和竞争力。

什么是流程优化 流程优化的途径

流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。

流程优化，最重要的是在组织高管层面有完善的优化计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。

（一）流程改造

在工作过程中一般遇到难以采用设备更新和材料替代优化流程时，往往采取以下措施：

1．取消所有不必要的工作环节和内容

有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。

2．合并必要的工作

如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。

3．程序的合理重排

取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤

在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。

4．简化所必需的工作环节

对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。

（二）重新设计新流程

如果决定采用重新设计的方法优化流程，可按以下步骤进行：

1．首先要充分理解现有流程，以避免新设计中出现类似的问题。

2．集思广益，奇思妙想，提出新思路。

3 ．思路转变成流程设计。对新提出来的流程思路的细节进行探讨。不以现有流程设计为基础，坚持“全新设计”的立场，反复迭代，多次检讨，深入到一定细节的考虑，瞄准目标设计出新的流程。

4 ．新流程设计出来之后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手段，检验前应画出流程图。

企业流程如何改善优化

公司业绩收入来源在于业务单位(Sales)的销售策略提升、商品(PM)研发团队相互支持配合及后勤售后服务单位的努力；透过跨部门/组织间的配合运作，能够有效的提高业务单位的业绩，增加企业的收入。然而，光是为了要达成目标的业绩，也有可能因为外在环境因素、景气环境、市场供需变化状况，即便分析了全部的因素，调整了业绩目标设定，也有可能因为其他无法掌握的变量，而无法达成设定的目标。因此，要让企业能够永续经营并且不受外在环境变化的影响，唯一方法就是企业必须拥有「完整的企业内部流程制度」，拥有了完整的企业内部流程制度，企业将不会因为外在变化过大而造成企业经营上的危机。结合正航ERP可使作业单据得到高效控管、单据流程的快速改善、协同作业效率提升、签核flow的快速确实、讯息传递的完整不遗漏等。摘要：第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识；第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识；第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效的控制流程优化项目的风险。一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础，在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬。 1、如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在iso体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件。 3、流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。

1、建立流程框架构建流程框架本身是一个理清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即首先是区分管理的差异化，再实现标准化，切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象，使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解，然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构，即各类不同的业务都有交叉影响作用，从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系，这些联系包括直接触发关联，即一个流程结束启动下一个流程，或者流程间存在信息交互和时钟协同等。

2、流程梳理流程框架搭建好后，进入具体流程梳理环节，这部分工作有两个关键要素，第一个是建立流程文件描述标准模板；第二个是让流程责任人成为责任中心，保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。 流程文件描述标准模板的建立，首先要考虑企业已有的文件管理习惯，如兼容已有的iso文件体系格式，和以往的规章制度的统一，还包括考虑用户的流程图描述软件使用习惯等；其次，要区分不同的业务流程特性，使流程描述格式简单。如项目型运作的业务以wbs格式梳理，强调运作节拍的流程要加上时间轴等，使复杂流程描述更直观易懂。 流程梳理工作启动之初，就必须让流程责任人成为责任中心，而不能流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建；流程是否体现了其管理思想和要求，需要向什么方向优化，也需要流程责任人进行评估判断；其次，流程责任人是流程运作绩效的负责人：通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标，推动业务持续优化，如何设定指标、如何反映工作目标，需要流程责任人进行思考；设定的指标是否实现，也是对流程责任人进行考核。3、流程优化流程优化过程的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面，要明确目前现状存在的问题和流程优化的目标，切忌漫无目的的优化；另一方面，流程各方参与者对问题和优化方案共识的形成是后续流程推行落地的基础。因此，必须通过有效的项目过程组织，主导和推进流程优化，具体包括设置分步控制点，有效的组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。 首先，将流程优化过程分为三步走，每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化：第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识；第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识；第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效的控制流程优化项目的风险。 在流程优化的整个过程，需组织大量的研讨沟通会议，要让每次会议都有共识的形成和有效输出，必须进行有效的会议策划和管理。首先，明确需讨论共识的问题，如哪些部门/岗位间职责不清晰，哪些流程环节不顺畅等等，并尽可能准备多个备选方案和优劣分析；其次，确定每次参会的人员，针对要形成共识的问题，需让流程相关方都参与会议，以避免多方的意见不一致，同时在多方争持不下的时候能有决策者以确定最终方案； 流程梳理优化项目目标不是形成厚厚的流程文件，而是在整个流程梳理优化的过程中，让企业各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。作为整个项目推动的流程管理部门和咨询公司在整个项目中一定要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色，有效的组织和管理，为后续的流程实施推广落地奠定基础。