文 ✎ 贾琦

编辑 ✎ 李悦

唯品会是粉色的。

它的LOGO，它的网站主界面，它的外卖包装甚至对外公布的公告文件，统统都是以粉色作为主基调。

创立初期，唯品会的女性会员占比一度达到了85%以上。现今，女性用户占比虽然下降至58%（今年2月极光大数据），但无论是消费频次还是订单金额，唯品会女性用户都依然要比男性用户高出一大截。

近期，随着姐姐们的“乘风破浪”，唯品会又以合作品牌商的身份刷足了存在感。

自2018年底再次聚焦品牌特卖、回归服装销售以来，唯品会就开始咸鱼翻身，股价也连续6个季度上涨。

人们都说垂直电商的时代早已过去了，而唯品会却越来越坚挺，这背后自然有其独特的优势支持，但这一优势也有明显的天花板。

电商界一朵奇葩

相比于其他电商平台，唯品会有许多常人不能理解的特质。

比如“盈利能力”。据其财报显示，截至2020年3月31日，唯品会已经实现了连续30个季度盈利，是阿里之外为数不多的“盈利长跑”选手。

在互联网行业中，以亏损换增长是一件再常见不过的事，而电商更是出了名的烧钱。比如京东在盈利之前曾连续11年亏损，而风头正劲的拼多多更是烧钱不断，其亏损数额也是从2018年的34.56亿元，一路飙升至2019年的59.81亿元。

但倘若其GMV（成交总额）、市场占有率、运营模式组合在一起可以讲述一个好故事，那么资本市场会很乐意给这些亏损的企业以较高的估值。

相比之下，一些投资者对唯品会的评价是：“没有梦想，一心只想搞钱”。

作为一家垂直电商平台，唯品会的一枝独秀也显得奇怪且突兀。

成立于2008年的唯品会，创立之初就确定了垂直于女性的电子商务平台的定位，并在很长一段时间内都控制在女装这个单一品类上。

眼下，随着大平台的不断扩张，垂直电商的生存空间已经被一步步蚕食，几乎就要成为一个历史名词。

同期创立的聚美优品已经退市，创始人陈欧的工作重心转移到了共享充电宝上；凡客诚品几近消失，近几年来最大的消息便是“雷军卸任凡客诚品董事”，而新闻下最多的评论则是“这个牌子居然还活着”；专注于卖鞋的好乐买和乐淘网也同样被放生，两家的创始人一个加入了美团做高管，另一个再创业做了必要商城。

“死走逃亡伤”的大环境下，唯品会依然保持着百亿美元以上的市值。

这一切看似利好的特质背后，与唯品会特有的运营模式有着极大关系。

2016年，周杰伦穿着粉色西装、以首席惊喜官身份为唯品会代言。而唯品会的运营之道，正藏在当时那句颇为洗脑的广告词中：

“都是傲娇的品牌，只卖呆萌的价格。”

在普通人看来，这不过就是一句宣称物美价廉的营销口号，早已见怪不怪。但仔细研究过唯品会的盈利方式之后，我们才发现这大约真的不是一句空话。

经济学中，一直存在一个“牛鞭效应”，用来特指供应链上需求变异放大的现象。

当信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，由于无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲并逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。

在这一前提下，尾货积压便成了品牌厂商们难以解决的一大痛点。

而唯品会所做的，便是通过特价打折的方式，帮助厂商们把尾货清理出去。其真正的营销口号其实应该是：“这些傲娇的品牌，（由于卖不动了，所以）给大伙儿一个呆萌的价格。”

事实上，这样的集中式甩卖，在零售业高度发达的美国早有先例。

1970年前后，美国的一些大型服装厂和日用品加工企业就开始有意识地利用工厂的仓库销售订单尾货，这种名为奥特莱斯（Outlets）的经营模式也迎来了快速发展，并最终发展成为一个独立的零售业态。

所谓唯品会，其实就是“尾品汇”。而其持续盈利、身为垂直电商而不倒的真正原因，正藏在这一营销模式之中。

赚钱即王道

就垂直电商而言，其核心卖点在于“品类的垂直性”。

早期这些平台能做起来，主要是打了时间差，做出了差异化。

在淘宝做服饰的时候，聚美优品主打美妆，但当天猫进入美妆领域的时候，聚美优品就会受到极大冲击。再比如当当网早期图书做得很好，但是京东开始做图书的时候，京东很快就成为了图书类第一。

在高频打低频的逻辑下，一旦巨头来抢地盘，垂直电商就变得多余起来。

然而，唯品会的核心卖点在于“清仓大甩卖”。尽管服装、美妆、母婴等品类在巨头平台上同样在售，但巨头的扩张之路才刚刚从“全品类”的追求中结束，尚未深入到“卖法”全覆盖的程度。

在这样的背景下，唯品会有了一定的生存空间。

与此同时，由于品类（美妆、服饰）的缘故，唯品会的毛利率远高于同行，在绝大多数时期都处于20%以上。

这也是该公司可以做到持续盈利的重要原因之一。

唯品会的创始人沈亚，是一个典型的温州人，精明，低调。

2007年，还在从事手机配件生意的沈亚和合伙人洪晓波进入长江商学院学习，并在此期间产生了电子商务再创业的意图。

某天清晨，洪晓波看到妻子正在法国VP（Vente privee）名品折扣网上抢购名牌打折包，这一下给他们提供了创业的思路。

然而，唯品会全面模仿法国VP的奢侈品折扣模式并不顺利。首战遇挫后，几乎没有犹豫，沈亚立马决定把品类的档次降下来，既然奢侈品没人买，那就降到二三线的时尚品类。

在这一转型之后，唯品会迎来了全面爆发。

“不赚钱，搞什么搞？”这大约是每一个温商心内共同的想法。

唯品会对于成本的控制达到了惊人的地步。多年来，唯品会的市场、研发和行政三项费用，占营收的比例长期保持在10%以下。

相比之下，拼多多2019年的市场营销费用为271.7亿元，占营收的比例高达90.14%；亏损达85.4亿元。

但值得玩味的是，市场对拼多多给出了超出千亿美元的市值，约等于10个唯品会。

显然，一味只顾赚钱，并不能彻底俘获投资者的芳心。尤其是在电商行业残酷的竞争环境下，长期发展的可行性和未来的成长空间，其实更为投资者们所看重。

从这一维度来看，沈亚是一个优秀的生意人，却未必是一个了不起的企业家。

希望何在？

唯品会是有过野心的。

2010年下半年，为革新物流体系，沈亚找来了曾在华润、当当网及第三方物流公司任职的唐倚智，来担任仓储物流主管。

随后，2013年唯品会更是成立了品骏控股有限公司，在华南、华北、西南、华中等地设立六大仓储物流中心，总面积超200万平方米，自建网点4000余个。

公开资料显示，截至2018年12月，品骏快递员超3万人，年投送包裹超2.9亿件。

然而，出于成本控制的考量，唯品会在2019年11月宣布与顺丰达成合作，并终止了自己旗下品骏快递的所有快递业务。

有意思的是，在那之前品骏还在对外宣布，已经连续实现了22个季度盈利。

一次又一次的精打细算，一场场局部战役的胜利下，是全面战场的不稳定。

2020年5月27日，唯品会披露的2020年第一季度财报显示，其第一季度总净营收为188亿元，同比下滑11.7%；净利润为6.848亿元，同比下滑21.5%；活跃用户总数为2960万人，去年同期为2970万人，降了10万。

营收、利润、活跃用户，刀刀见血。

作为一家市值大起大落、近日又在连连上涨的企业，唯品会确实有其独有的优势。

论便宜，唯品会不是拼多多的对手；论高档，无数家奢侈品也已经在天猫上开通了官方旗舰店。但唯品会依然凭着一手综合实力，于间隙中找到了适合自己的生存空间。

然而，生存空间不等于发展空间。令人担忧的是，“品牌特卖”这一核心优势，并不是“时间的朋友”。随着行业的进一步发展演变，唯品会恐怕很难守住自己最为关键的护城河。

前方，巨头与时代的双料冲击

无论说的再天花乱坠，品牌特卖其实也都隶属于供应链优化的一环。而持续优化供应链，则是每一家巨头坚定不移的持久战略。

早在2013年，京东就曾对标唯品会推出过“京东闪团”的业务，第一批合作对象中就囊括了三星、博朗、方太、罗莱、雷朋、杜蕾斯等大品牌。

随后的日子里，京东更是陆续上线了“特价秒杀”“每日特价”“品牌闪购”等多项业务，其本质逻辑与唯品会的品牌特卖并无区别。

另一边，阿里也在持续优化自身与供应链上游之间的链路关系。在特卖领域，从“天天特价”到“天天特卖”再到“天天工厂”，如何以最低的价格拿到货源，一直都是阿里的题中之义。

更重要的是，官方旗舰店在天猫平台上的直营，更是从本质上击穿了唯品会的护城河。在这一生态下，尾货的处理不过是旗舰店的一个阶段性促销活动。

随着经验的累积，大牌厂商们也会逐渐摸索出电商时代的运营之道，进而对唯品会这一渠道的依赖程度大幅减少。

尽管如此，巨头的倾轧还只是对这一存量市场的争夺。

只要“牛鞭效应”存在，纵使届时唯品会的市场份额减少了一些，但由于其在该领域的长久积累以及对忠实用户心智的占领，生存还是问题不大的。

中信证券一份研报认为，电商中与唯品会形成竞争的主要有三类：专业特卖电商（唯品会、聚美优品）、社交拼购电商（拼多多）、综合电商特卖频道（天猫、京东）。唯品会作为特卖电商的龙头，规模优势明显。

长远来看，还有一朵乌云始终徘徊着，时刻准备着彻底摧毁“尾货甩卖”这一市场。

这朵乌云的名字，就是C2M（用户直连制造）。

在电商行业中，C2M作为未来趋势已经达成了行业共识，天猫、京东、拼多多都在花费极大的精力去推动这一业务变为现实。

该模式基于互联网、大数据、人工智能，以及通过生产线的自动化、定制化、节能化、柔性化，运用庞大的计算机系统随时进行数据交换，按照客户的产品订单要求，进而生产出精准数量的特定产品。

前文提到，牛鞭效应出现的根本原因在于信息传递的失真。最常见的情形是，商场代理商向城市代理商订了100件货，城市代理商担心不够用，就会向上级代理商再多订1到2成的货，层层传导之后，积压下大量的库存。

其本质是生产过程中的缺陷漏洞，而唯品会所从事的“品牌特卖”，则是为这一缺陷打的“补丁”，可以说是治标不治本。

而随着大数据技术和C2M的发展，这块“补丁”会越来越小。

目前来看，C2M距离完全实现还有较长一段距离。但挤压唯品会，可能不需要C2M的彻底实现。

只要品牌商可以通过消费者大数据计算出较为精确的订单数量，他们就可以做到将库存降到最低。而依托于库存红利的唯品会，也将在那时失去存在的意义。

眼下，直播电商的兴起就已经在某种程度上缩短了工厂到消费者的链路，减少品牌库存的产生。而主播的存在，则在一定程度上发挥了“买手团队”的价值。

事实上，世界上的任何一种商业模式都有其独有的时间窗口，也从不存在一劳永逸。

在“牛鞭效应”这一痛点没能彻底解决之前，唯品会拿出的解决之道确实为整个市场缓解了该问题，从而也给其自身带来了巨大利益。

但随着科技的持续发展，这一时间窗口终将会关闭，进而产生更好的解决办法来替代。

对每一家正走在路上的企业来说，有一项抉择是其所必须面对的——

究竟是不断调整以适应时代的变化，在焦虑中活下去，还是守住成熟的业务，并尽可能保障盈利？

二者之间没有对错。但对于投资者来说，其价值必有高低。